À l'AWID, nous passons beaucoup de temps à réfléchir à la notion de pouvoir et à son fonctionnement non seulement dans le monde en général mais aussi au sein de notre propre organisation. Cet engagement à créer un pouvoir collectif nous a incité à initier une pratique de leadership partagé.
Il est impossible aujourd'hui, si tant est qu'il ne l'est un jour été, qu'une seule personne « dirige » une organisation au sens traditionnel du terme.
De la recherche de nouveaux modèles que d'autres développent à la création d'un espace permettant à notre propre équipe de participer au processus de recrutement de nos co-directrices via un forum public virtuel - en plus de l'inviter à partager son expérience et sa vision d'un leadership partagé - nous avons expérimenté avec différentes formes de « leadership participatif » depuis 2010. Nous avons constaté que cette approche aide le personnel à mieux mettre ses talents au service de l’organisation et à prendre de meilleures décisions. Cela peut rester à jamais une pratique-en-développement, mais nous savons très clairement que le leadership féministe optimal ne se résume jamais à un seul rôle ou une seule personne.
Au lieu de cela, nous le voyons comme un processus social. Les chef-fe-s d’équipe et les membres co-créent ce leadership, allant des personnes dans des « rôles de responsabilité » (telles une co-directrice exécutive ou une gestionnaire), à celleux qui gèrent des projets, représentent l’AWID dans des espaces importants, prennent l’initiative de résoudre des problèmes, inventent de nouveaux processus ou mettent en question les systèmes existants qui ne fonctionnent pas. Notre réorganisation actuelle s’articule autour d’équipes de projet. Cette structure et méthode de travail nécessitent des discussions et des ententes continuelles, ainsi qu'une attention constante aux processus décisionnels et au pouvoir.
À l’heure actuelle, nous voyons le leadership partagé s'articuler de plusieurs manières à l'AWID.
Celles-ci vont d'une diversité de membres allant représenter l'AWID dans des espaces et des lieux publics, à la gestion de projets par celleux qui ne sont pas de « rôle officiel » de gestionnaires. Cela inclut une demande de soutien et d'approbation par les membres de l'équipe pour lancer de nouvelles activités ou répondre à des opportunités importantes, ainsi que pour signaler des processus inutiles et résoudre des problèmes. Ces nouvelles pratiques côtoient et dialoguent avec la manière traditionnelle du milieu associatif d'avoir des responsabilités formelles, à savoir les co-directrices exécutives, les directrices-teurs et les gestionnaires.
Qu'avons-nous appris en chemin ?
L’engagement explicite de notre conseil d’administration, ainsi que la volonté et le soutien nécessaires pour faciliter la prise de risque et la prise d’initiatives à tous les niveaux du personnel ont été cruciaux pour ce processus. De même a été l’engagement du personnel plus senior à expérimenter à être transparent sur qui détient quelles responsabilités et quelles décisions. Ensemble, nous avons pu développer un engagement profond à soutenir les processus participatifs et à trouver un équilibre entre les voix individuelles et collectives dans l'ensemble de l'organisation.
Avec ce soutien, l'AWID s'est lancée en 2017 dans une nouvelle aventure de co-direction exécutive. En même temps, nous avons renouvelé notre enthousiasme à créer des opportunités permettant à « toute l'équipe » de diriger et d'apprendre ensemble - et pas seulement à la co-direction au sommet. Cela prend du temps, certainement au début, et ce n’est pas toujours le moyen le plus rapide de travailler. Cependant, il est essentiel de s’engager dès le départ à prendre le temps de faire les choses différemment. Il faut aussi du temps pour que les gestionnaires et le reste du personnel réflechissent sur le pouvoir qu’iels détiennent pour assurer un engagement efficace et permettre une prise de décision plus partagée. Des voies décisionnelles transparentes tout au long du processus sont également essentielles. Ces voies devraient être revues et explicitées au fur et à mesure, de manière à toujours clarifier et identifier qui doit décider quoi et quand. Enfin, une volonté collective de réfléchir, d’apprendre de nos erreurs et de réessayer nous aide à comprendre les choses, en particulier lorsque la confiance est brisée et qu’il faut la restaurer.
Ce dont nous avons besoin pour continuer à avancer
Dans une enquête menée auprès du personnel de l'AWID en avril 2017, 70 % des personnes interrogées ont déclaré avoir déjà pratiqué un leadership partagé et en avoir tiré des expériences positives.
Notre processus de leadership partagé reconnaît les défis et les complexités des rôles de leadership. Nous reconnaissons aussi la manière dont l'AWID est positionnée pour soutenir les mouvements féministes dans notre contexte politique en mutation. Cela permet à un plus grand nombre de leaders de s'épanouir grâce aux équipes de gestion de projet, même si nous devons veiller à clarifier en permanence les méthodes de prise de décision, les rôles et les responsabilités. Mais pour que ce processus et cette pratique continuent de se développer, nous devons continuer à rechercher davantage d’opportunités pour expérimenter et fournir un soutien continu à l’apprentissage.
De nombreux groupes et organisations nous inspirent en explorant de plus en plus de nouvelles méthodes de partage du leadership. Nous aimerions en savoir plus sur ces explorations.
Nous savons que cette approche est tout à fait compatible avec une pratique féministe ainsi qu'avec les approches critiques en gestion contemporaine. Nous devons cependant continuer à documenter son fonctionnement réel avec différents types de personnel, de conseils et de plans stratégiques. Comment cette façon de travailler aide-t-elle une organisation féministe et son personnel à progresser, et de quelle manière contribue-t-elle à atteindre nos résultats organisationnels ? Nous envisageons ces apprentissages qui nous attendent avec grand e!